採用人数に関する考察（何人ぐらい採用するのが良いか？？）
採用はどの企業でも悩んでいる大きな問題である。
日本の大手企業は新卒一括採用がいまだに多くのウエイトを占めているため、卒業年度のマクロの景気動向によって採用数が左右されてしまう。
特に氷河期・ロスジェネ世代（バブル崩壊後の1993年以降の卒業で就職活動に差し掛かった年代）の会社における人数比率が少なく、ちょうどこの層が現場マネージャーを担う40代の中堅層であるため、若手とベテランの間のつなぎの中堅人材が不足しており、会社の方針をブレイクダウンすることや若手のケアを行えず、若手の離職につながっているケースもある。年齢別には歪な構成となっていることは会社の成長や風土に影響してくる要因と言える。
他には個別のビジネスモデルでも成長企業と成熟企業で年齢構成がいびつになる。
成長企業はビジネスモデルが強く、市場でのシェアの拡大余地があるため、勢いがあり成長スピードが早い若手を多く採用する反面、会社内でのメンバーを管理する管理職の育成や業務の標準化が追いつかない問題があり、能力以上の業務アサインにより残業の常態化や個別フォロー不足により疲弊した若手が辞めて、人材がボトルネックになり成長が緩やかに停滞する。
このような企業は若手の定着育成を促すための標準化や管理職の早期育成・昇格が必要な施策と言える。
成熟企業は市場が停滞・縮小しつつあり、採用も抑制をしているため、中高年層が多く、若手が少ないため企業としての活気がなく、新規のビジネスも生まれにくくなっている会社である。このような会社は中高年層に年齢構成が偏っているため（多くの場合は職能型の昇格管理のため）、人件費もかさみ、多くの管理職が少ない若手を管理する構造で、手を動かし、足で稼ぐ現場の負荷が高くなり、昇格も遅くなり、責任ある仕事が振られにくく若手が成長しづらいという構造的な問題を抱えることになる。
このような企業は職能型から役割型へ制度の思想を変え、昇格管理を徹底することや、陳腐化したビジネスモデルに適合しない人材の育成・異動・退職勧奨などが施策として考えられる。
最近はダイバーシティがもてはやされているが、ダイバーシティが高い組織はパフォーマンス・イノベーションに繋がる可能性が高く、このダイバーシティの観点として学歴と年齢、キャリアパスと他業界での経験で相関があるらしい。
そういう意味でも年齢の多様さ（≒バランス）は重要である。
今回は採用の人数（量）の観点を考える際にヒントになるだろうことについて紹介していきたい。
■目標数値からの算定
わかりやすい例で言えば目標に対する採用の人数算定がイメージしやすい。
必要人数＝
目標生産量・作業量・売上・利益・付加価値／現在の一人あたり生産量・作業量・売上・利益・付加価値
※生産量か作業量か売上にするかとの指標は業務内容により個別に計算する
※一人あたり付加価値はいわゆる労働生産性のことである
というものである。
営業や工場のスタッフなどのわかりやすい労働集約型のビジネスであればこの計算式のイメージは湧きやすいのではないだろうか。
必要人数が常態的なものか、突発的なものか、簡便なものか、専門的なものかで正社員として採用育成るか、非正規雇用の採用にするか、業務委託による専門家に依頼するのかは異なるが方向性はこれがわかりやすい。
目標の水準を決めるに当たり、参考にあるのがビックデータとして活用できる外部のベンチマークである。
経済産業省の企業活動基本調査では、
業種・資本金規模別・人数別で社員数や売上・営業利益・付加価値などのデータがあるためこれをベンチマークに、業種・資本金別に一人あたり売上高（売上／社員数）や労働生産性（付加価値／社員数）を出すことで自社の目指す目標とすることができる。
もしくは自社の業績から好調であった時期の売上や付加価値をベンチマークにするものよいかもしれない。
■ELTVからの算定：中途採用
ある程度必要な人数が決まれば現在との差分で採用人数を計算することになる。
採用は基本には能力や会社理念との共感という前提のもと採用していくのだが、単純な数だけで言えば、短期の中途と中長期の新卒で分けて考えるのがよいと思う。
短期の中途では年齢構成の不足層や等級での不足層を補充するように採用することが望ましく、中長期の新卒では年齢構成を踏まえて採用するのがよい。
短期の中途の観点ではあくまで欠員の補充といった意味合いが強いため、別の記事でも記載した、
ELTV（一人あたり社員生涯価値）― EAC（社員一人あたりの採用コスト）
・ELTV（社員生涯価値）・・・
1社員あたりの年間利益（≒労働生産性）×平均勤続年数
・EAC（社員一人あたりの採用コスト）・・・
（年間の採用担当者の人件費＋面接官の人件費＋媒体利用料＋エージェント手数料＋ツール利用料）÷ 年間の新規社員獲得数
で算定ができ、ELTVが採用コストに対してある程度の幅を持って黒字であれば継続的に採用ができるという考えである。
新卒一括採用をしていないような会社でもある程度、会社の財務状態に照らして採用をし続けられるかの指標として活用ができる。
※勤続年数も厚生労働省の賃金構造基本統計調査で産業別に出ているので、
経済産業省の労働生産性のデータと、厚生労働省の勤続年数のデータで産業別にELTVを出すことが可能で外部ベンチマークとして設定できる。
https://www.mhlw.go.jp/toukei/itiran/roudou/chingin/kouzou/z2019/dl/14.pdf
■採用の面積問題：新卒採用
中長期的な新卒の採用人数では、毎年採用計画があり、一定数の新卒を採用することをベンチマークにしている会社も多いと思う。そのため、新卒を毎年何名採用するかという問題がある。
そこで活用するのが採用人数を面積として捉える方法である。
長方形の面積は縦の長さ×横の長さで算定できる。
これを
面積＝全社員数
縦の長さ＝勤続年数
横の長さ＝新卒の採用数
で捉えることで、横の長さ＝新卒の採用数を算定するのがやりたいことである。
この例では
面積＝全社員数（380名）
縦の長さ＝勤続年数（38年）
横の長さ＝新卒の採用数（毎年10名）
となり、毎年10名の新卒を採用すれば、現在の人数・人員構成を維持できる計算になる。
※人数を増やす、減らす場合はこの人数をベンチマークに新規採用数を調整することが望ましい
上記の算定では退職率を加味していないため最もシンプルなモデルだが、
退職率を加味した場合は台形の計算式になる。
上の辺の長さ：定年退職人数
下の辺の長さ：新卒採用数
高さ：勤続年数
が必要なパラメータだが、定年退職人数の算定がここではネックになる。
定年退職人数は新卒採用数に（1－退職率）を勤続年数分の累乗した数値になるため、
定年退職人数＝新規採用数（X） ×（1－退職率（a））^勤続年数（b））
で計算できる。
ここまでくれば台形の公式に当てはめるだけのため、
全社員数（Y）＝
（新卒採用数（X）+ （新卒採用数（X） ×（1－退職率（a））^勤続年数（b） ） ）×勤続年数（b） ／２
新卒採用数(X)＝
２全社員数(Y)／（２＋勤続年数(b) （１－退職率(a) ）^勤続年数(b) ）
の計算式で退職率を加味した新卒の採用数が算定できる。
※高卒と大卒の新卒採用数を分けたい場合は、勤続年数と全社員数の数値を調整して2回計算して合算すれば良い
この面積で捉える計算は管理職の昇格人数にも応用が効く。
追加で必要なデータは標準的な管理職の昇格年齢と管理職の数である。
管理職の数については前回の内容で説明したとおりだが、ここでは便宜的にポスト数で算定する。
この計算により、管理職への年間昇格人数の計算が可能になる。
管理職の適正比率の算定方法について
仕事を通じて適切な管理職の比率について聞かれることがある。
職能型（メンバーシップ型）の人事制度を取っている会社に多いのだが、管理職として就くべきポスト（部・課といった組織に対応した役職）がないにも関わらず、課長代行・副部長など昇格をしたせいで組織が頭でっかちになり若手・中堅に仕事のしわ寄せがいってしまい、人件費もかさみ、管理職も実際はプレイヤーとそこまで変わらない仕事をしている現象がおきる。
以前、人事制度設計のご支援をした企業で正社員の半分が管理職という会社があった。
能力の伸長や年功的勤続の報奨として管理職ポストを与え続けた結果、ポスト管理ができていないというのがこの会社の昇格運用であり、制度設計の方針としては個別同意を取りながら非管理職等級に移行するという施策や管理職の子会社への出向、希望退職を実施した。
※職能・職務・役割型の違いは下記のクレイア・コンサルティングさんの説明がわかりやすい
最近の会社では役割型（もしくは職務型（ジョブ型））の会社が多く、ここまで極端に管理職が多い会社も珍しいのだが、本質的な問題として管理職の割合はどれぐらいが適切かという疑問が残る。
管理職の割合の算定にはいろいろな方法があり答えがないのだが、いくつか方法を紹介していきたい。
■外部との比較
外部の比較の際に参考になるのが厚生労働省の賃金構造基本統計調査である。
賃金の産業別・階層別比較に活用できるもっとも便利なビックデータだが、この中から『役職、所定内給与額階級別労働者数及び所定内給与額の分布特性値』によるベンチマークをみていく。
本データでは
階層別に
部長級、課長級、係長級、非役職
とデータが取れるのだが、この部長・課長を管理職としてその人数比率を業種別に見ることができる。
結果として、産業全体での比率は10.6％（部長：3.1％、課長7.5％）で最も管理職の多い業種で20.2％、最も少ない業種で運輸業・郵便業で4.9％となっている。
基本的に労働集約型の産業では少ないマネジメントで多くのメンバーを取りまとめるため、管理職比率が下がり、知識集約型では一人あたりの管理職がみられるメンバーの数が限定されるため管理職比率が上がる傾向がある。
もしくは先程説明した職能か役割かといったことも管理職比率に影響していると考えられる。
企業規模は影響するかと思っていたがあまり大きな影響はないようである。
外部比較はあくまで参考であるが、10％が標準で20％を超えるようであれば多いとざっくり覚えておこう。
■内部での算定
（トップダウンでの算定）
算定方法は原則ルールとして組織のポスト数による。
アルフレッド・チャンドラーの言葉に『組織は戦略に従う』というものがあるが、『ポスト数は組織に従う』と考えるものである。
※アンゾフは『戦略は組織に従う』と逆の事を言っているが鶏卵の話に近いためここでは割愛
組織をどのように構築するかは大本の組織体制として、
・ 事業別
・ 機能別
・ マトリクス型
などいくつかある。
更にどの程度組織を細かく分けるかは
・ 業績（売上・利益）
・ 人数（マネジメントスパン・物理的な店舗や事業所のサイズ）
・ 組織のミッション
（事業開拓や新規事業、事業再建などの特命的なミッションを有するのか、定常業務の運用か）
といった要素があるため簡単に決まらないが、戦略目標達成に必要な組織を決めれば、その組織に応じた組織の責任者（≒ポスト）が決まる。
ここで注意したい点がいくつかあり、
・部下なし管理職の組織
・一部一課
・専門職
といった注意点が挙げられる。
まずは、部下なし管理職の組織で部下がいないにも関わらず管理職をする場合は管理する部下がおらず、管理する部下がいないため文字通り管理職ではない。
こういった場合はポスト数から除外する。
一部一課については、部に一課がそのままぶら下がる場合には部長が課の責任者を兼任するのが妥当である（部長は管理職の管理者であるため課長でもあるべき）。そのため、この場合は課のポスト数は数えないほうがよい。
専門職については、高度な専門性を有するため管理監督者とする場合もある。
しかし、ここで注意すべきは国が定める管理監督者と私が説明で使用している管理職は使っているニュアンスが違い、国の定義には部下の有無は特に書いていない。
●労働時間、休憩、休日等に関する規制の枠を超えて活動せざるを得ない重要な職務内容を有していること
●労働時間、休憩、休日等に関する規制の枠を超えて活動せざるを得ない重要な責任と権限を有していること
●現実の勤務態様も、労働時間等の規制になじまないようなものであること
●賃金等について、その地位にふさわしい待遇がなされていること
https://www.mhlw.go.jp/bunya/roudoukijun/dl/kanri.pdf
そのため、管理監督者としての専門職は特に管理職としてのポストとしては計算からは除外して考える。
上記の前提で組織の数をカウントすることで、各組織に必要なポスト数を算定することで組織に必要な管理職の数を算定していく。場合によっては急な離職等を考慮し、管理職の人数に幅をもたせるためポスト数に係数を（1.1～1.2）掛ける場合もある。
（ボトムアップでの算定）
スパン・オブ・コントロールをベースに考える。
スパン・オブ・コントロールとはコントールできる範囲を指し、一人の管理職が管理できる部下の人数を指す。
例えば、有名なところであれば、ジェフ・ベゾスは最適なチームサイズはピザ2枚をシェアできる人数だという【2枚のピザ理論】を出しており、最適なチームの人数は4～8人が望ましいと答えている。それ以上であれば一人の責任度合い・貢献度が下がり、結果生産性も下がると考えられる。
他には、
モンゴル帝国の軍隊は、十進法単位で編成された万人隊（テュメン Tümen ）・千人隊（ミンガン minqan/minγan ）・百人隊（ジャウン ja'un/jaγun ）・十人隊（ハルバン harban またはアルバン arban ）に基づいて形成される[23]。千人隊（ミンガン）は遊牧民の社会単位でもあり、日常から各隊は長の帳幕（ゲル）を中心に部下のゲルが集まって円陣を組むクリエン（küre'en）という社会形態をつくって遊牧生活を送った。彼らは遊牧を共同してを行うとともに、ときに集団で巻狩を行い、団結と規律を高めた。
と10人単位での組織編成を意識しており、多くても管理できる人数は10名程度ではないかと考えられる。
それを考えれば、
1,000名の企業であれば、100名の課長、10名の部長、1名の社長のように2階層の組織となり、
10,000名の会社であれば、1,000名の課長、100名の部長、10名の本部長、1名の社長といった形で組織は３階層となり、
管理職の数もある程度規定できる。
他にも、現場社員のエンゲージメントを最大化させるため、メンバー一人あたり週1回10～15分程度のチェックイン（いわゆる1on1面談）をするとエンゲージメントが最大化するという研究もあり、そのチェックインに投下できる時間で管理人数を決めるという方法もある。例えば部下1名あたり15分×10名＝週2時間30分を部下との面談に投下できるのであれば10名は許容できるスパン・オブ・コントロールであり、逆に部下の個別フォローができないのであれば、部下の人数に関わらず管理ができていないということでもある。
最後の業務の積み上げのような考え方に立つと、1on1mtgといったことに限らず。管理職としての本来の役割を果たすため、無理がない人数が適切なスパン・オブ・コントロールということになり、求められる役割や個々人のスキルにも依存すると考えられる。
管理職に求められる業務の積み上げを行い、上記のような算定をしていくのが最も合理的なポスト数の算定と言えるかもしれない。
Googleでは「Project Oxygen」というもし管理職がいなくなったら組織は機能するか・優秀な管理職はどういった特徴があるのかという実験の結果、管理職は必要であると結論を出しており、管理職に求められる要素について紹介している。これらの要素をフレームワークにして管理職の職務を洗い出して見るものよいかもしれない。
※実際は係長などの非管理職に部下のケアを行わせるということもあり、より管理人数を増やすということも可能と考えられるが、自身が直接指導・監督するという意味では多くて10名程度になると考えられる。
※ジェフ・ベゾスがが4～8名と言ったのは、仕事がある程度クリエイティブな仕事であることを前提にしたほうがよいかもしれない。前段の業種別の管理人数も労働集約的な仕事（運用が定型化している仕事）は管理職の比率が低く、知識・技能集約的な仕事は個別判断が増え管理できる人数は減るため4～8名と言ったのではないかと考えられる。
Google発：従業員生涯価値（Employee Lifetime Value＝略：ELTV）について
従業員生涯価値（Employee Lifetime Value）って？？
本家のGoogleでのリンクが切れてしまっていたのですが、
Googleの採用チームが人事施策のビジネスへの貢献度を定量化するために行っている従業員の生涯価値(ELTV)について紹介します。
社員の成果を最大化させるために重要な考え方で、
社員が入社してから退職するまでの間にどれだけの成果を生み出すかをイメージに落とし込んだものです。
このイメージの網掛け部分が従業員生涯価値（Employee Lifetime Value）でここを最大化させることが求められます。
それぞれ各フェーズがあります。
■採用～教育期間終了
採用後は社員の成果はマイナスからのスタートです。
採用後すぐに成果を出せる社員は少なく、費用がかかります。
費用については、例えば、採用後教育費用・人件費・福利厚生費・社会保障費・採用コスト（媒体費用等）等の費用がかかるため、損益分岐点を超えることが求められます。
そのため、企業は新入社員研修（OFFJT）・OJTで成長を促進することが求められます。
（一般的には新人としての等級段階です）
■教育期間終了～成果の最大化
教育期間終了後はいわゆる独力での業務遂行ができる水準です。
ここから自身のノウハウを構築し、OJTを通じて成果を伸ばしていきます。
安定的な成果を出せるようになり、会社として利益を最大化する段階です。
（一般的には新人としての等級を脱し、担当を持つような段階です。）
■成果の最大化～退職の決断
成果が頭打ちになったあとは、安定的な業務遂行を求められます。
会社としてはモチベーション維持施策を通じ、長期的な勤続を促していきます。
■退職の決断～退職
退職が決まったあとは引き継ぎや有給消化等で急速に成果が低減し、最終的にゼロになります。場合によっては費用がかかるため一時的にマイナスにもなります。
あまり日本で論文を見つけられなかったのですが、
http://cdgakkai.ws.hosei.ac.jp/wp/wp-content/uploads/2017/11/15-1-11.pdf
のように詳細に計算方法検討をしている論文もあります。
従業員生涯価値（Employee Lifetime Value）を見るときの観点
この式を見るときの観点は、
-
採用の効率化
-
早期戦力化
-
成果の最大化
-
長期的な勤続
とそれぞれあります。
①採用の効率化
採用の効率化については、
様々な観点がありますが、
- 採用の母数を集めるか
- 採用プロセスのコンバージョン率（応募→面接→採用の転換率）を上げるか
がポイントと思います。
一般的な求人広告媒体は応募数・面接数・採用数が見えるため、媒体への投下費用あたりの応募数・面接数・採用数を把握し、定量的に1人材の採用コストを可視化できます。
この採用コストを可視化することでどの媒体が最も効果的かの検討を行います。
下記のリンクのSHIFT社は採用費用（採用費＋教育コスト）に対して、一人あたり売上総利益・営業利益を計算することで何ヶ月で採用費用を回収し戦力化するかをKPIにしています。
また、一人あたり売上総利益・営業利益と勤続年数（退職率を加味して計算）することで、生涯売上総利益や営業利益を試算し、収益性の高い採用方法の検討するKPI指標としての活用や、採用人数を増やす・採用を止める指標としても活用しています。
このSHIFT社の事例では、採用に関わるスピード感を如何に早くするかを心がけ、採用プロセスでの応募者の離脱を防ぐことを目指した結果、他社の採用スピードの1/7まで短縮をしたそうです。
（動画面接を録画し、社内のイントラで開示することで複数の目で素早く選考プロセスを回すということを行ったそうです）
また、最近はナビ系の採用媒体とは違う流れとして、リファラル採用や退職者ネットワーク（アルムナイ）の活用など、従来とは異なる採用方法も取り入れられています。
②早期戦力化
ここでは採用された社員に効果的な教育を行うことで、社員が費用から収益に変わるため、如何に短期間で成果を上げられるように促していくかが大事です。
OFFJTでは体系的な教育マニュアルやナレッジの整備、OJTでは1on1mtgの実施やOJTトレーナー制度等で教えていくことなどが考えられます。
OJTも従来の徒弟制度的なものでなく、教育コンテンツとしてよりわかりやすい動画などの教材（場合によってはVR教材）はますます充実しており、現場系のサービスや小売、建設設備業などは職人やメンバーの身体的な動作を映像に残し、eラーニングで見て実際に体を動かしながら覚えるのが主流に時代のトレンドになっており、下記のようなサービスもあります。
オフィス系については、作業画面を録画しておき、録画したデータを共有サーバー・イントラに設置するなど実際の作業手順をいつでも見れるようにすることで、手順の標準化を図っています。
カッツモデルで言うところのヒューマンスキルやコンセプチュアルスキルは習得に時間がかかりますが、わかりやすいテクニカルスキルはこのようにすぐに成果を出せるよう如何に標準化・手順化を行い、わかりやすい動画等でのマニュアルを残せるかが肝と言えます。
③成果の最大化
④長期的な勤続
多くの企業が心血を注いでいるのはこの領域ではないでしょうか。
社員の成果を最大化させるため、適切な人件費を払い、モチベーションを管理することがまさにこの領域です。
この領域の人事施策は多岐に渡るのですが、
近年特に注目されているのはエンゲージメントかと思います。
人事用語としての「エンゲージメント（engagement）」は、従業員が企業に対して持つ帰属意識や貢献意欲のことです。
検索するとたくさん出てくるのですが、エンゲージメントが高い会社は社員の生産性が高く、勤続期間が長いと言われています。そして生産性・離職に関わる指標にポジティブに影響するため顧客への満足度にも繋がり、企業業績への好循環が生まれます。
このエンゲージメントの測定方法としては、
■eNPS(Employee Net Promoter Score)：
自社への入社を、あなたは友人・知人に薦めますか？
というアンケートを社員に実施することで計測できます。
他にはギャラップ社の企業の業績を診断できると言われる下記の質問もあります。
【Q12（キュー・トゥエルブ）を測定するための12個の質問】
- 私は仕事の上で、自分が何を期待されているかがわかっている。
- 私は自分の仕事を正確に遂行するために必要な設備や資源を持っている。
- 私は仕事をする上で、自分の最も得意とすることを行う機会を毎日持っている。
- 最近一週間で、良い仕事をしていることを褒められたり、認められたりした。
- 上司または職場の誰かは、自分を一人の人間として気遣ってくれている。
- 仕事上で、自分の成長を励ましてくれる人がいる。
- 仕事上で、自分の意見が考慮されているように思える。
- 自分の会社の使命/目標は、自分の仕事を重要なものと感じさせてくれる。
- 自分の同僚は、質の高い仕事をすることに専念している。
- 仕事上で、誰か最高の友人と呼べる人がいる。
- この半年の間に、職場の誰かが自分の進歩について、自分に話してくれた。
- 私はこの一年の間に、仕事上で学び、成長する機会を持った。
こういったアンケートを定点観測的に実施し、その改善に会社や現場組織単位で取り組むことが効果的な施策になります。
こういったエンゲージメントといった言葉はバズワードで、流行り廃りがあるのですが、最近のトレンドはウェルビーイングに移りつつある気がします。
上記のイメージのように各プロセスでの改善により成果を最大化していこうと考えるのが、従業員生涯価値になります。
同じような思想として入社から退職までの社員の期待やエンゲージメントの変化を追う、エンプロイ-・ジャーニーマップがあるのですが、人材のフェーズに応じて、必要な施策を打ち、従業員の体験価値を上げていくかが従業員生涯価値の重要な観点と言えます。
